TRETIAKOV CONSULTING

Стратегия продаж и коммерческое развитие

TRETIAKOV CONSULTING

Помогаем компаниям в B2B, ритейле и дистрибуции выстроить коммерческую модель, которая обеспечивает предсказуемый рост выручки и маржинальности за счёт правильных сегментов, каналов сбыта, ценообразования и управляемых продаж.

Сегменты:

выбраны

Цены:

обоснованы

Продажи:

выстроены

Сегменты:

выбраны

Цены:

обоснованы

Продажи:

выстроены

С кем мы работаем

Национальные компании

Компании, реализующие стратегические изменения, инвестиционные проекты и организационные преобразования, требующие независимой управленческой экспертизы, объективной оценки и практического опыта реализации.

Национальные компании

Международные компании

Компании, ведущие деятельность или развивающие бизнес на сложных рынках, где корпоративные решения требуют адаптации к местным условиям ведения бизнеса, особенностям регулирования и практике управления.

Международные компании

TRETIAKOV CONSULTING

Наша цель — обеспечить принятие обоснованных управленческих решений в ситуациях, где цена ошибки существенно влияет на стоимость бизнеса, эффективность деятельности или реализацию стратегических целей компании.

Когда требуется пересмотр коммерческой стратегии

Помогаем перейти от роста «любой ценой» к управляемой системе, которая приносит выручку и прибыль одновременно.

Остановка роста при ёмком рынке

Выручка достигла плато при сохраняющемся потенциале рынка, что свидетельствует об исчерпании действующей коммерческой модели, а не о насыщении спроса.

Остановка роста при ёмком рынке

Снижение маржинальности при росте продаж

Объём реализации растёт, однако рентабельность продаж снижается вследствие недисциплинированного дисконтирования и ценообразования, не отражающего фактически создаваемую для клиента ценность.

Снижение маржинальности при росте продаж

Отсутствие прогнозируемости в продажах

Коммерческий результат зависит от отдельных менеджеров и не поддаётся прогнозированию, поскольку продажи осуществляются вне управляемой системы и воронки.

Отсутствие прогнозируемости в продажах

Зависимость от ограниченного числа клиентов

Значительная доля выручки формируется несколькими клиентами, что повышает коммерческие риски и снижает устойчивость бизнеса при их потенциальном уходе.

Зависимость от ограниченного числа клиентов

Выход на новый рынок или сегмент

Запуск продукта на новом рынке требует отдельной стратегии выхода, поскольку успешная в текущем сегменте сбытовая модель не воспроизводится автоматически.

Выход на новый рынок или сегмент

Масштабирование продаж без потери управляемости

Рост компании опережает развитие коммерческой функции, и увеличение штата продаж без системного управления ведёт к росту издержек без пропорционального роста выручки.

Масштабирование продаж без потери управляемости

Причины замедления коммерческого роста

Отсутствие сегментации клиентов

Распыление ресурсов

Нерентабельные клиенты

Отсутствие приоритетов

Размытое позиционирование

Коммерческие ресурсы распыляются на всех клиентов равномерно, включая нерентабельных, вместо концентрации на целевых сегментах.

Стратегия продаж и коммерческое развитие | Tretiakov Consulting

Отсутствие сегментации клиентов

Распыление ресурсов

Нерентабельные клиенты

Отсутствие приоритетов

Размытое позиционирование

Ценообразование без стратегии

Затратный подход

Недополученная маржа

Хаотичные скидки

Ценовые разрывы

Цена формируется по затратному принципу или интуитивно, что ведёт к недополученной марже и ценовым разрывам.

Ценообразование без стратегии

Затратный подход

Недополученная маржа

Хаотичные скидки

Ценовые разрывы

Цена формируется по затратному принципу или интуитивно, что ведёт к недополученной марже и ценовым разрывам.

Неэффективная структура каналов

Конфликт каналов

Высокая стоимость обслуживания

Неохваченные сегменты

Слабые посредники

Каналы сбыта не дифференцированы по рентабельности, что порождает конфликты и высокие издержки на обслуживание.

Неэффективная структура каналов

Конфликт каналов

Высокая стоимость обслуживания

Неохваченные сегменты

Слабые посредники

Продажи вне системы

Зависимость от менеджеров

Отсутствие воронки

Нет прогноза выручки

Слабая мотивация

Продажи функционируют как индивидуальное мастерство, а не управляемый процесс, что исключает прогнозируемость и масштабирование.

Продажи вне системы

Зависимость от менеджеров

Отсутствие воронки

Нет прогноза выручки

Слабая мотивация

TRETIAKOV CONSULTING ®

"Я помогаю превратить продажи в управляемую систему, обеспечивающую предсказуемый рост выручки и операционной прибыли."

ИЛЬЯ ТРЕТЬЯКОВ

Основатель

TRETIAKOV CONSULTING ®

ИЛЬЯ ТРЕТЬЯКОВ

Основатель

Из чего складывается коммерческий рост

Качество выручки компании

Первая составляющая определяет, кого и по какой цене обслуживает компания. Маржинальность формируют сегментация и ценообразование.

Качество выручки компании

Продуктивность коммерческой функции

Вторая составляющая определяет, как компания превращает спрос в сделки. Предсказуемость формируют каналы и система продаж.

Продуктивность коммерческой функции

TRETIAKOV CONSULTING

Устойчивый рост бизнеса требует одновременного управления и качеством выручки, и продуктивностью коммерческой функции.

Методология коммерческого развития

Четыре последовательных этапа от диагностики до внедрения изменений.

Диагностика коммерческой модели и экономики

Анализ действующей коммерческой модели включает рентабельность клиентских сегментов и каналов, эффективность воронки, ценовую политику и юнит-экономику. Это позволяет выявить источники недополученной выручки и маржи с количественной оценкой их размера.

Построение управляемой системы продаж

Проектирование процесса продаж, организационной структуры, системы мотивации и ключевых показателей. Внедрение воронки продаж, прогнозирования выручки и CRM обеспечивает прозрачность и предсказуемость коммерческого результата вместо зависимости от отдельных сотрудников.

Разработка стратегии продаж и развития

На основе диагностики проектируется целевая коммерческая модель, определяющая приоритетные клиентские сегменты, дифференцированное рыночное предложение и экономически обоснованную систему цен и каналов сбыта. Модель увязывает рост выручки с сохранением рентабельности.

Внедрение изменений и сопровождение

Консультант сопровождает внедрение на стороне компании и при необходимости выступает в качестве коммерческого руководителя. Обучение команды, донастройка системы по результатам и вывод ключевых показателей выручки и маржинальности на целевой уровень.

Диагностика коммерческой модели и экономики

Разработка стратегии продаж и развития

Построение управляемой системы продаж

Внедрение изменений и сопровождение

Диагностика коммерческой модели и экономики

Разработка стратегии продаж и развития

Построение управляемой системы продаж

Внедрение изменений и сопровождение

//
Более 20 лет управленческого опыта
//
Свыше 50 реализованных проектов
//
Уровень CEO
//
Европа и страны СНГ
//
Стратегия и её реализация

//
Более 20 лет управленческого опыта
//
Свыше 50 реализованных проектов
//
Уровень CEO
//
Европа и страны СНГ
//
Стратегия и её реализация

//
Более 20 лет управленческого опыта
//
Свыше 50 реализованных проектов
//
Уровень CEO
//
Европа и страны СНГ
//
Стратегия и её реализация

Ключевые коммерческие решения

Результативность коммерческого развития определяется не количеством внедрённых инструментов, а качеством нескольких стратегических решений. Задача консультанта состоит в том, чтобы они опирались на экономику клиентских сегментов, а не на сложившиеся привычки.

Целевые сегменты и клиенты

Выбор целевых сегментов и портрета идеального клиента означает концентрацию ресурсов на прибыльных группах и осознанный отказ от обслуживания убыточных.

Целевые сегменты и клиенты

Позиционирование и ценностное предложение

Формулирование ясного ценностного предложения для каждого сегмента, определяющего, почему клиент выбирает именно компанию и готов платить установленную цену.

Позиционирование и ценностное предложение

Модель выхода и каналы

Выбор модели выхода на рынок и структуры каналов сбыта, включающей прямые продажи, дистрибуцию или гибридный формат в зависимости от экономики каналов.

Модель выхода и каналы

Архитектура ценообразования и маржа

Построение архитектуры ценообразования включает переход к ценностному подходу, дифференциацию цен по сегментам и дисциплину скидок для защиты и роста маржинальности.

Архитектура ценообразования и маржа

Форматы участия и проекты

Участие консультанта возможно на уровне стратегии, отдельного коммерческого направления или полного цикла работ от диагностики до внедрения. Ниже приведены типовые проекты для компаний в сферах B2B, ритейла и дистрибуции.

Аудит коммерческой модели

Сегментация и анализ рентабельности клиентов

Разработка ценностного предложения

Ценовая политика и рост маржинальности

Стратегия выхода на новый рынок

Оптимизация каналов сбыта и дистрибуции

Регламентация процесса продаж

Внедрение CRM и воронки продаж

Система мотивации отдела продаж

Интерим-руководство коммерческой функцией

TRETIAKOV CONSULTING

Качество именно этих четырёх решений разграничивает прибыльный рост и рост, разрушающий рентабельность бизнеса.

Почему Tretiakov Consulting

ПОЧЕМУ TRETIAKOV CONSULTING

Соединяем стратегию продаж с экономикой бизнеса и практикой её внедрения в компании.

Работаем с задачей, а не с шаблоном
Решения там, где их цена наиболее высока
Система вместо ручного управления
Менеджмент подотчётен собственнику

Работаем с задачей, а не с шаблоном
Решения там, где их цена наиболее высока
Система вместо ручного управления
Менеджмент подотчётен собственнику

Работаем с задачей, а не с шаблоном
Решения там, где их цена наиболее высока
Система вместо ручного управления
Менеджмент подотчётен собственнику

TRETIAKOV CONSULTING

Ориентация на прибыль, а не оборот

Мы измеряем результат приростом прибыли и качеством выручки, а не количеством сделок или формальной активностью самого отдела продаж.

Ориентация на прибыль, а не оборот

Не стратегия, а внедрение

Работа не завершается стратегическим документом. Мы сопровождаем внедрение и при необходимости управляем коммерческой функцией до достижения запланированного результата.

Не стратегия, а внедрение

Опыт управления продажами

Рекомендации основаны на практическом опыте построения и управления коммерческими подразделениями, что обеспечивает их применимость в реальных условиях бизнеса.

Опыт управления продажами

Обсудим состояние вашей коммерческой функции и определим приоритетные точки роста.

Подробнее: подход, рынок и регион

Коммерческое развитие: рынок, маржинальность и управляемость продаж

Коммерческое развитие компании определяется не только объёмом спроса, но и способностью бизнеса управлять качеством выручки. Рост продаж может сопровождаться снижением маржинальности, ухудшением условий оплаты, ростом зависимости от отдельных клиентов или каналов и увеличением операционной нагрузки. Поэтому стратегия продаж должна оценивать не только оборот, но и экономику коммерческой модели.

Чувствительность прибыли к цене делает этот вопрос особенно значимым. По оценке McKinsey, у средней компании повышение цены на 1% при неизменном объёме продаж увеличивает операционную прибыль примерно на 8%, то есть сильнее, чем сопоставимое снижение переменных затрат или рост объёма. Обратное также верно: незаметные на первый взгляд скидки, бонусы и уступки в условиях оплаты напрямую уменьшают прибыль. Поэтому контроль цены и коммерческих условий часто даёт больший эффект, чем простое наращивание оборота.

Деловую среду, конкуренцию и барьеры роста на развивающихся рынках регулярно анализируют ОЭСР, обследования предприятий Всемирного банка, IFC и EBRD Transition Report. Эти материалы полезны как аналитический контекст для оценки рынков и конкурентной среды, но конкретная коммерческая модель всегда определяется ситуацией компании: структурой клиентов, продуктов и каналов, ценовой дисциплиной и качеством управления продажами.

Для стран СНГ, CEE и Центральной Азии, а также для Азербайджана, Грузии и Армении тема коммерческого развития особенно важна, потому что многие компании росли через персональные отношения, партнёрские сети, дистрибьюторские каналы или ограниченное число крупных клиентов. Такая модель эффективна на раннем этапе, но по мере роста создаёт риски: зависимость от отдельных контрагентов, слабый контроль цен, непрозрачность маржинальности по клиентам, продуктам и каналам, конфликт каналов и ограниченную управляемость коммерческой команды. Поэтому стратегия продаж должна быть не набором инициатив по увеличению оборота, а управленческой системой, которая связывает сегменты, продукты, цены, каналы, клиентов, показатели и ответственность.

Частые вопросы

Это стратегия для отдела продаж? Нет. Это управленческая модель уровня собственника и CEO: какие продажи создают маржу и денежный поток, а не как мотивировать продавцов.

С чего начинается работа? С коммерческой цели собственника, затем диагностика: где выручка не превращается в прибыль и какие элементы модели ограничивают рост.

Рост оборота это и есть результат? Не всегда. Оборот оценивается через вклад в маржу, денежный поток и условия оплаты; рост без прибыльности результатом не считается.

Когда это особенно актуально? Когда рост ограничен не спросом, а коммерческой моделью: маржой, каналами, ценообразованием, концентрацией клиентов и управляемостью продаж.

Стратегия продаж и коммерческое развитие

Помогаем собственникам и CEO разработать и внедрить коммерческую модель, которая обеспечивает рост выручки, защищает маржинальность и усиливает управляемость продаж, цен и каналов сбыта.

Рост продаж становится коммерческим успехом только тогда, когда выручка превращается в маржинальность, денежный поток и устойчивую рыночную позицию. Компания может увеличивать оборот, расширять клиентскую базу и открывать новые каналы, но одновременно ухудшать условия оплаты, снижать прибыльность клиентского портфеля и усиливать зависимость от отдельных клиентов или дистрибьюторов: тогда проблема лежит не в работе отдела продаж, а в самой коммерческой модели бизнеса. Для собственника, CEO или коммерческого директора вопрос не в том, как продать больше, а в том, какие продажи создают экономический результат: какие сегменты, продукты и каналы формируют прибыльный рост, где ценообразование снижает маржу и почему оборот не конвертируется в EBITDA и денежный поток. Tretiakov Consulting разрабатывает стратегию продаж и коммерческого развития как управленческую модель бизнеса, а не как документ для отдела продаж, чтобы компания росла не за счёт разового давления на продажи, а через коммерческую систему, которую можно внедрить, контролировать и масштабировать без потери прибыльности.

Наши услуги

Диагностика коммерческой модели

Управленческая картина того, где бизнес действительно зарабатывает: как выручка, валовая маржа и денежный поток складываются по клиентам, продуктам, каналам и коммерческим условиям.

Ключевые элементы:

анализ структуры выручки, маржинальности и клиентского портфеля
оценка прибыльности продуктов, сегментов и каналов
анализ скидок, условий оплаты и ценовой дисциплины
выявление зависимости от отдельных клиентов, партнёров или продавцов
определение приоритетов коммерческого развития

Стратегия продаж и прибыльного роста

Структура продаж, которая наращивает выручку через сегменты, клиентов и продукты с наибольшим вкладом в маржу и денежный поток, а не оборот любой ценой.

Ключевые элементы:

определение целевых сегментов и приоритетных клиентов
выбор продуктов и направлений с наибольшим коммерческим потенциалом
формирование логики роста выручки и маржинальности
постановка коммерческих целей и ключевых показателей
разработка плана развития продаж

Ценообразование и маржинальность

Цена как инструмент управления прибыльностью: где компания теряет маржу на скидках, отсрочках и несогласованных условиях, и как вернуть контроль над ценовыми решениями.

Ключевые элементы:

анализ ценовой политики и скидочной дисциплины
оценка маржинальности по продуктам, клиентам и каналам
выявление потерь маржи в коммерческих условиях
пересмотр логики скидок, бонусов и условий оплаты
настройка контроля ценовых решений

Каналы сбыта и дистрибуция

Управляемая система каналов, которая обеспечивает рост без потери контроля над ценой, клиентской базой и рыночной позицией и без чрезмерной зависимости от посредников.

Ключевые элементы:

анализ текущих каналов сбыта и дистрибуции
оценка роли дистрибьюторов, дилеров и партнёров
выявление зависимости от отдельных каналов или контрагентов
пересмотр коммерческих условий и зон ответственности
разработка модели управления каналами

Система продаж и коммерческая функция

Продажи как воспроизводимая система, а не результат отдельных продавцов и неформальных отношений: роли, клиентские зоны, ценовые полномочия, KPI и качество прогноза.

Ключевые элементы:

анализ структуры и сбалансированности коммерческой функции
распределение ролей, клиентских зон и ответственности
настройка коммерческих KPI и управленческой отчётности
контроль прогноза продаж и коммерческих показателей
повышение управляемости коммерческой команды

Реализация коммерческой стратегии

Перевод коммерческой стратегии в решения по клиентам, ценам и каналам: показатели, ответственность, управленческий ритм и контрольные точки, чтобы приоритеты не оставались на уровне презентации.

Ключевые элементы:

разработка плана реализации коммерческой стратегии
закрепление ответственности за ключевые коммерческие инициативы
настройка коммерческих показателей и контрольных точек
сопровождение изменений в работе команды продаж
регулярная оценка прогресса и корректировка действий

Результат для клиента

Качественный рост выручки

Компания развивает продажи в сегментах, продуктах и каналах, которые дают вклад в маржинальность, денежный поток и устойчивую рыночную позицию.

Рост маржинальности

Цены, скидки и коммерческие условия пересматриваются с учётом их влияния на прибыльность клиентов, продуктов, каналов и сделок.

Управляемые каналы сбыта

Дистрибуция, партнёры и прямые продажи оцениваются по вкладу в результат, уровню контроля и риску коммерческой зависимости.

Сильная коммерческая функция

Продажи получают структуру ролей, показателей, ответственности и управленческой отчётности, которая поддерживает воспроизводимый результат.

Снижение критической зависимости

Коммерческий результат меньше зависит от отдельных клиентов, продавцов, партнёров, неформальных договорённостей или неуправляемых скидок.

Модель прибыльного роста

Компания получает коммерческую модель с понятной логикой выручки, маржинальности, каналов, клиентского портфеля и контроля результата.

Наш подход

Подход Tretiakov Consulting рассматривает коммерческую стратегию как управленческую систему, а не как набор мероприятий для отдела продаж. Мы начинаем с экономики выручки: какие клиенты, продукты, каналы и коммерческие условия формируют прибыльный результат, а какие увеличивают оборот без достаточного вклада в маржу. Затем коммерческая цель, ценовая политика, каналы сбыта, клиентский портфель, показатели и ответственность связываются в единую модель, адаптированную к конкретному рынку и возможностям компании. Цель в том, чтобы рост обеспечивался не разовым давлением на продажи, а коммерческой системой, которую можно внедрить, контролировать и масштабировать без потери прибыльности.

Почему клиенты выбирают этот подход

Такой подход особенно важен для компаний, где ограничение роста связано не с отсутствием спроса, а с качеством коммерческой модели: маржинальностью, каналами сбыта, ценообразованием, клиентским портфелем и управляемостью продаж.

Коммерческая повестка собственника

Стратегия продаж рассматривается как вопрос стоимости бизнеса, маржинальности, рыночной позиции и устойчивости выручки.

Экономика выручки

Мы анализируем не только объём продаж, но и то, какие клиенты, продукты, цены и каналы формируют прибыльный результат.

Маржинальность, а не только оборот

Рост продаж оценивается через влияние на маржу, денежный поток, условия оплаты и устойчивость коммерческой модели.

Контроль каналов сбыта

Каналы и партнёры рассматриваются не только как источник продаж, но и как фактор контроля над ценой, клиентской базой и рыночной позицией.

Международные практики и реализация на рынке

Подход соединяет зрелые инструменты управления продажами и ценообразованием с пониманием реальных условий рынка и возможностей команды.

Переход от стратегии к управлению

Коммерческие решения переводятся в показатели, ответственность, управленческий ритм и действия команды.

Как строится работа на практике

Работа начинается с определения коммерческой цели на уровне собственника, CEO или коммерческого руководства: рост выручки, восстановление маржинальности, пересмотр каналов сбыта, снижение зависимости от отдельных клиентов, усиление ценовой дисциплины или переход к более управляемой системе продаж. После фиксации цели проводится коммерческая диагностика, которая показывает, как компания формирует выручку, где теряет маржу и какие элементы коммерческой модели ограничивают дальнейший рост: структура продаж, прибыльность клиентского портфеля, роль дистрибьюторов и партнёров, скидочная дисциплина, коммерческие полномочия, качество прогноза и управляемость команды. В зависимости от ситуации проект может быть самостоятельной работой по развитию продаж или частью более широкой трансформации бизнеса, антикризисной реструктуризации или подготовки компании к сделке, и востребован в самых разных отраслях, особенно там, где рост зависит от дистрибуции, ценовой политики, клиентского портфеля и качества управления продажами. О подходе практики можно узнать в разделе «О нас», а обсудить конкретную задачу через контакты.

Международный фокус и региональный охват

Tretiakov Consulting работает с компаниями с национальным и иностранным капиталом в странах СНГ, CEE и Центральной Азии, включая Казахстан и Узбекистан, а также в Азербайджане, Грузии и Армении. Нас привлекают собственники, CEO, акционеры и советы директоров, которым необходимо разработать или обновить стратегию продаж, повысить маржинальность, усилить управляемость каналов сбыта и перейти к более зрелой коммерческой модели. Для этих рынков характерны компании, которые росли за счёт предпринимательской инициативы, партнёрских сетей, дистрибуции или ограниченного числа крупных клиентов. Такая модель может быть эффективной на раннем этапе, но по мере роста начинает ограничивать развитие: усиливается зависимость от отдельных контрагентов, скидки становятся инструментом удержания оборота, каналы сбыта ограничивают контроль над клиентской базой, а управленческая отчётность не всегда показывает реальную прибыльность клиентов, продуктов и направлений. В таких условиях коммерческое развитие требует не просто активности продаж, а пересмотра экономической логики выручки, маржинальности и каналов.

Подробнее: подход, рынок и регион