TRETIAKOV CONSULTING

Антикризисное управление и реструктуризация бизнеса

TRETIAKOV CONSULTING

При утрате ликвидности и управляемости приоритетом становится не развитие компании, а её сохранение. Мы восстанавливаем платёжеспособность, устанавливаем контроль над обязательствами и проводим реструктуризацию бизнеса, возвращая ему операционную устойчивость.

Платёжеспособность:

восстановленная

Обязательства:

контролируемые

Бизнес:

реструктурированный

Платёжеспособность:

восстановленная

Обязательства:

контролируемые

Бизнес:

реструктурированный

С кем мы работаем

Национальные компании

Компании, реализующие стратегические изменения, инвестиционные проекты и организационные преобразования, требующие независимой управленческой экспертизы, объективной оценки и практического опыта реализации.

Национальные компании

Международные компании

Компании, ведущие деятельность или развивающие бизнес на сложных рынках, где корпоративные решения требуют адаптации к местным условиям ведения бизнеса, особенностям регулирования и практике управления.

Международные компании

TRETIAKOV CONSULTING

Наша цель — обеспечить принятие обоснованных управленческих решений в ситуациях, где цена ошибки существенно влияет на стоимость бизнеса, эффективность деятельности или реализацию стратегических целей компании.

Когда требуется антикризисное управление

Ситуации, в которых требуется антикризисное управление

Антикризисное управление представляет собой восстановление платёжеспособности и управляемости компании в условиях дефицита ликвидности и утраты финансовой устойчивости.

Дефицит ликвидности и кассовые разрывы

Компания перестаёт своевременно исполнять текущие обязательства, поскольку поступлений денежных средств недостаёт для покрытия платежей. Кассовые разрывы становятся систематическими и угрожают операционной деятельности.

Дефицит ликвидности и кассовые разрывы

Рост просроченной кредиторской задолженности

Объём просроченных обязательств перед поставщиками, банками и персоналом нарастает, а кредиторы усиливают давление. Просрочка платежей подрывает деловую репутацию и ограничивает доступ к финансированию.

Рост просроченной кредиторской задолженности

Хронические убытки и потеря капитала

Операционные убытки приобретают постоянный характер, а накопленные потери ведут к сокращению собственного капитала. Без изменения бизнес-модели убыточная деятельность продолжает истощать финансовые ресурсы компании.

Хронические убытки и потеря капитала

Утрата контроля над обязательствами

: Руководство не располагает полной информацией об объёме, сроках и структуре обязательств компании. Нарушение договорных условий по кредитам создаёт риск досрочного предъявления требований кредиторами.

Утрата контроля над обязательствами

Паралич управления в кризисе

В условиях кризиса действующее руководство утрачивает способность действовать своевременно, а ответственность за нарастающие проблемы никем не принимается. Промедление усугубляет положение и сужает пространство доступных решений.

Паралич управления в кризисе

Угроза несостоятельности и банкротства

Кредиторы инициируют взыскание задолженности, а компания приближается к состоянию несостоятельности. На этой стадии требуются экстренные меры по сохранению бизнеса и защите его экономической стоимости.

Угроза несостоятельности и банкротства

Основные направления антикризисной работы

Стабилизация денежных потоков

Контроль платежей

Очерёдность обязательств

Оборотный капитал

Платёжный календарь

Устанавливается контроль над поступлениями и платежами, определяется очерёдность обязательств, высвобождаются средства из оборотного капитала.

Антикризисное управление и реструктуризация бизнеса | Tretiakov Consulting

Стабилизация денежных потоков

Контроль платежей

Очерёдность обязательств

Оборотный капитал

Платёжный календарь

Реструктуризация финансовых обязательств

Переговоры с кредиторами

Условия обслуживания долга

Графики погашения

Отсрочка требований

Проводятся переговоры с кредиторами, пересматриваются сроки и условия обслуживания долга, согласовываются новые графики погашения задолженности.

Реструктуризация финансовых обязательств

Переговоры с кредиторами

Условия обслуживания долга

Графики погашения

Отсрочка требований

Операционная реструктуризация бизнеса

Сокращение издержек

Убыточные направления

Непрофильные активы

Исполнительская дисциплина

Сокращаются издержки, прекращаются убыточные направления, реализуются непрофильные активы, восстанавливается исполнительская дисциплина в подразделениях.

Операционная реструктуризация бизнеса

Сокращение издержек

Убыточные направления

Непрофильные активы

Исполнительская дисциплина

Восстановление управления и контроля

Управляемость

Оперативная отчётность

Контроль обязательств

Подотчётность руководителей

Формируется оперативная отчётность о ликвидности и обязательствах, а персональная ответственность закрепляется за конкретными руководителями.

Восстановление управления и контроля

Управляемость

Оперативная отчётность

Контроль обязательств

Подотчётность руководителей

TRETIAKOV CONSULTING ®

"Я принимаю на себя оперативное управление финансами компании, восстанавливаю платёжеспособность и провожу реструктуризацию, необходимую для её оздоровления. "

ИЛЬЯ ТРЕТЬЯКОВ

Основатель

TRETIAKOV CONSULTING ®

ИЛЬЯ ТРЕТЬЯКОВ

Основатель

Наш подход к кризису

Действие, а не выжидание

В условиях кризиса решающее значение имеет своевременность мер, поэтому стабилизация начинается прежде завершения всестороннего анализа.

Действие, а не выжидание

Сохранение, а не сокращение

Цель антикризисного управления состоит в сохранении жизнеспособного бизнеса, а не в механическом сокращении расходов.

Сохранение, а не сокращение

TRETIAKOV CONSULTING

Если ваша компания столкнулась с дефицитом ликвидности или давлением кредиторов, обсудим первоочередные меры стабилизации.

Как выстраивается работа

От экстренной стабилизации до восстановления финансовой устойчивости компании.

Экспресс-диагностика и первоочередные меры

На первом этапе оценивается глубина кризиса, включая состояние ликвидности, объём и структуру обязательств, устойчивость операционной деятельности. Одновременно вводятся неотложные меры, останавливающие дальнейшее ухудшение финансового положения и потерю контроля над платежами.

Реструктуризация обязательств и бизнеса

На третьем этапе проводится реструктуризация, включающая согласование с кредиторами новых условий погашения задолженности и одновременное преобразование операционной деятельности. Издержки и структура бизнеса приводятся в соответствие с его возможностями, восстанавливая экономическую жизнеспособность.

Стабилизация ликвидности и платёжеспособности

На втором этапе денежные потоки ставятся под жёсткий контроль, а платежи выстраиваются в порядке приоритетности обязательств. С ключевыми кредиторами согласуется временный мораторий на взыскание, что даёт компании время и позволяет сохранить непрерывность работы.

Восстановление устойчивости и завершение

На завершающем этапе восстанавливается финансовая устойчивость, а система управления и контроля закрепляется в текущей деятельности компании. Управление передаётся штатному руководителю, а компания получает способность самостоятельно поддерживать платёжеспособность и операционную дисциплину.

Экспресс-диагностика и первоочередные меры

Стабилизация ликвидности и платёжеспособности

Реструктуризация обязательств и бизнеса

Восстановление устойчивости и завершение

Экспресс-диагностика и первоочередные меры

Стабилизация ликвидности и платёжеспособности

Реструктуризация обязательств и бизнеса

Восстановление устойчивости и завершение

//
Более 20 лет управленческого опыта
//
Свыше 50 реализованных проектов
//
Уровень CEO
//
Европа и страны СНГ
//
Стратегия и её реализация

//
Более 20 лет управленческого опыта
//
Свыше 50 реализованных проектов
//
Уровень CEO
//
Европа и страны СНГ
//
Стратегия и её реализация

//
Более 20 лет управленческого опыта
//
Свыше 50 реализованных проектов
//
Уровень CEO
//
Европа и страны СНГ
//
Стратегия и её реализация

Кому подходит услуга

Антикризисное управление востребовано в ситуациях, когда финансовое положение компании достигло критического состояния, а промедление ведёт к прямым экономическим потерям и утрате контроля над обязательствами. Приоритетными являются перечисленные ниже категории клиентов.

Бизнес в состоянии кризиса

Собственникам компаний, столкнувшихся с потерей ликвидности и управляемости, требуется руководитель, способный в сжатые сроки стабилизировать финансовое положение и восстановить платёжную дисциплину.

Бизнес в состоянии кризиса

Компании с высокой долговой нагрузкой

Значительный объём заёмных средств и предстоящие выплаты создают риск утраты платёжеспособности. Таким компаниям необходима реструктуризация задолженности, приводящая долговую нагрузку в соответствие с возможностями бизнеса.

Компании с высокой долговой нагрузкой

Портфельные компании инвестиционных фондов

При ухудшении финансового состояния портфельного актива фонд привлекает антикризисного управляющего для защиты вложенного капитала и предотвращения обесценения инвестиции.

Портфельные компании инвестиционных фондов

Банки и институциональные кредиторы

Кредиторам, заинтересованным в возврате средств, антикризисное управление позволяет восстановить платёжеспособность заёмщика и обеспечить погашение задолженности вместо принудительного взыскания и банкротства.

Банки и институциональные кредиторы

Типовые проекты и задачи

Каждый проект имеет определённые рамки, сроки и ожидаемый результат. Приведённый перечень отражает наиболее распространённые задачи, тогда как фактическое содержание работы определяется глубиной кризиса, состоянием обязательств и приоритетами собственника.

Стабилизация ликвидности при кассовых разрывах

Реструктуризация задолженности перед кредиторами

Разработка плана финансового оздоровления

Операционная реструктуризация убыточного бизнеса

Реализация непрофильных и проблемных активов

Высвобождение средств из оборотного капитала

Пересмотр условий банковских кредитов

Антикризисное управление при угрозе банкротства

Досудебное урегулирование с кредиторами

Вывод компании из кризисного состояния

TRETIAKOV CONSULTING

Если вы обнаруживаете в этих описаниях свою ситуацию, изложите возникшую задачу, и мы предложим порядок действий.

Основания надёжности результата

Надёжность результата в кризисе определяется дисциплиной приоритетов, работой с кредиторами и независимостью управляющего.

Работаем с задачей, а не с шаблоном
Решения там, где их цена наиболее высока
Система вместо ручного управления
Менеджмент подотчётен собственнику

Работаем с задачей, а не с шаблоном
Решения там, где их цена наиболее высока
Система вместо ручного управления
Менеджмент подотчётен собственнику

Работаем с задачей, а не с шаблоном
Решения там, где их цена наиболее высока
Система вместо ручного управления
Менеджмент подотчётен собственнику

TRETIAKOV CONSULTING

Верная последовательность приоритетов

Восстановление начинается с платёжеспособности и лишь затем переходит к прибыли и развитию. Нарушение этой последовательности разрушает стоимость бизнеса и ускоряет наступление несостоятельности.

Верная последовательность приоритетов

Реструктуризация через договорённости

Устойчивый результат достигается через согласованные с кредиторами решения, а не односторонние меры. Договорённости о реструктуризации сохраняют деловые отношения и снижают риск принудительного взыскания.

Реструктуризация через договорённости

Независимость антикризисного управляющего

Внешний статус управляющего обеспечивает доверие кредиторов и свободу от внутренних конфликтов, что позволяет принимать решения, недоступные действующему менеджменту в условиях кризиса.

Независимость антикризисного управляющего

Опишите ситуацию в вашей компании, и мы предложим формат работы и реалистичные сроки.

Подробнее: подход, рынок и регион

Операционная эффективность: управленческий и региональный контекст

Операционная эффективность является одним из ключевых факторов конкурентоспособности компании: она напрямую влияет на себестоимость, производительность, сроки, качество, оборотный капитал, маржинальность и способность бизнеса масштабироваться. В отличие от разовой оптимизации затрат, устойчивое повышение эффективности связано с тем, как компания управляет операционной моделью, структурой ответственности, процессами, показателями и исполнением решений.

Международные исследования управленческих практик подтверждают экономическую значимость этого фактора. По данным World Management Survey (исследование под руководством Николаса Блума, Рафаэллы Садун и Джона Ван Ринена), различия в качестве управленческих практик объясняют значимую часть разброса производительности между компаниями: порядка пятой части внутристранового разрыва в совокупной факторной производительности между предприятиями и около четверти межстрановых различий. При этом более сильные управленческие практики устойчиво связаны с производительностью, прибыльностью и выживаемостью компаний. Дополнительный контекст по деловой среде и производительности дают материалы ОЭСР, обследований предприятий Всемирного банка и EBRD Transition Report.

Для рынков СНГ, CEE и Центральной Азии, а также для Азербайджана, Грузии и Армении тема операционной эффективности особенно важна, потому что многие компании проходили этап быстрого роста при высокой роли собственника, ограниченном рынке профессионального менеджмента и неоднородных управленческих практиках. По мере роста прежняя система управления начинает создавать ограничения: процессы зависят от отдельных людей, отчётность запаздывает, ответственность размывается, себестоимость и качество хуже поддаются контролю, а решения концентрируются у первого лица. Поэтому операционная трансформация должна быть направлена не на формальное описание процессов, а на восстановление связи между стратегией, операционной моделью и ежедневным управлением. Для собственника это означает возможность видеть реальную экономику бизнеса, контролировать отклонения, снижать операционные издержки, повышать производительность и готовить компанию к росту, привлечению инвестора или передаче управления.

Частые вопросы

Чем это отличается от оптимизации бизнес-процессов? Оптимизация процессов работает с отдельными схемами; здесь предмет шире: операционная модель, структура ответственности, показатели и управленческий ритм, то есть управляемость бизнеса в целом.

С чего начинается работа? С диагностики операционной модели: где теряется результат, какие функции дублируются, что показывают управленческие данные и где бизнес зависит от ручного управления первого лица.

Это разовый проект или система? Цель не разовое улучшение, а система управления, в которой затраты, сроки, качество и показатели остаются под регулярным контролем после завершения работы.

Когда это особенно актуально? Когда рост компании опередил зрелость процессов и системы управления, а также при подготовке к привлечению инвестора, сделке или передаче управления.

Антикризисное управление и реструктуризация бизнеса

Восстановление управляемости, ликвидности и маржинальности бизнеса через анализ причин ухудшения, реструктуризацию бизнес-модели и управление программой восстановления.

Кризис в компании редко сводится к одному событию. Чаще он складывается как накопленный результат рыночного давления, ослабления коммерческой модели, роста затрат и управленческих решений, принятых с опозданием, и проявляется уже не в отдельных сбоях, а в ключевых показателях: маржинальности, EBITDA, денежном потоке и платёжной дисциплине. В этой точке собственнику и совету директоров нужен не набор разрозненных мер, а цельная программа восстановления. Антикризисное управление и реструктуризация бизнеса в Tretiakov Consulting возвращают компании управляемость, ликвидность и маржинальность: от диагностики причин ухудшения и пересмотра структуры доходов и затрат до реструктуризации бизнес-модели и управления программой восстановления, с ответственностью за P&L и ключевые показатели.

Наши услуги

Стратегическая диагностика и стабилизация

Отправная точка восстановления: оценка реального финансового, операционного и управленческого состояния компании, которая отделяет причины от симптомов и позволяет быстро вернуть ситуацию под контроль.

Ключевые элементы:

экспресс-диагностика финансов, операций и управления
выявление истинных причин кризиса, а не симптомов
стабилизация ликвидности и ключевых процессов
определение первоочередных решений и приоритетов
формирование плана восстановления

Восстановление маржинальности и контроль затрат

Пересмотр экономики бизнеса там, где она перестала приносить прибыль: работа со структурой выручки, маржи, затрат и клиентского портфеля вместо разового сокращения расходов.

Ключевые элементы:

анализ структуры доходов, маржи и издержек
выявление убыточных продуктов, клиентов и направлений
оптимизация затрат без потери ключевых функций
восстановление маржинальности и денежного потока
контроль выполнения мер по эффективности

Реструктуризация бизнеса и портфеля направлений

Перенастройка конфигурации бизнеса, когда прежняя структура активов и направлений перестала создавать стоимость и поглощает ресурсы жизнеспособного ядра.

Ключевые элементы:

оценка направлений и активов по вкладу в результат
выделение жизнеспособного ядра бизнеса
решения по непрофильным и убыточным активам
перестройка структуры под обновлённую модель
план перехода к устойчивой конфигурации

Восстановление управляемости и системы управления

Возврат контроля над бизнесом там, где решения запаздывают, ответственность размыта, а управленческая отчётность не отражает реального положения дел.

Ключевые элементы:

восстановление управленческого ритма и приоритетов
распределение ответственности и прав на решения
настройка управленческой отчётности и контроля
работа с командой и удержание ключевых людей
восстановление прозрачности для собственника и совета директоров

Финансовое оздоровление и управление ликвидностью

Восстановление предсказуемого денежного потока и платёжной дисциплины через управление ликвидностью, оборотным капиталом и обязательствами перед контрагентами.

Ключевые элементы:

управление ликвидностью и денежным потоком
работа с оборотным капиталом и платёжной дисциплиной
пересмотр условий с поставщиками и кредиторами
расстановка приоритетов по расходам и обязательствам
восстановление финансовой устойчивости

Антикризисное операционное руководство

Прямое управленческое участие на уровне первого лица или ключевой функции, когда компании уже недостаточно анализа и решения нужно проводить в жизнь.

Ключевые элементы:

принятие операционного управления на уровне первого лица
проведение антикризисных решений в жизнь
управление изменениями и сопротивлением
контроль ключевых показателей восстановления
передача восстановленного бизнеса штатной команде

Результат для клиента

Устранения причин ухудшения

Собственник и совет директоров получают ясную картину факторов, которые определяют маржинальность, ликвидность, управляемость и качество исполнения.

Контроль над критическими зонами

В первую очередь под контроль берутся участки, где компания быстрее всего теряет ликвидность, маржу, команду или управленческую устойчивость.

Восстановленная прибыльность

Структура выручки, затрат, клиентского портфеля и операционных процессов пересматривается ради устойчивой экономики и положительного денежного потока.

Управленческий контроль

Управленческий ритм, распределение полномочий и прозрачность показателей приводятся в состояние, при котором бизнесом снова можно управлять системно.

Исполнение плана восстановления

Антикризисная программа переводится в конкретные решения, контрольные точки, ответственность и управленческий ритм.

Более устойчивая бизнес-модель

Компания выходит из кризиса с более сфокусированной структурой, управляемыми затратами и понятной логикой дальнейшей работы.

Наш подход

В основе подхода лежит сочетание анализа, реструктуризации и практического управления исполнением. Мы отделяем причины ухудшения от внешних симптомов, согласуем с собственником или советом директоров ограниченное число приоритетов и переводим антикризисные решения в управленческий контур: кто отвечает, какие показатели контролируются, какие решения принимаются первыми и как оценивается прогресс. Цель не в формальном плане оздоровления, а в восстановлении управляемости, экономической устойчивости и способности компании развиваться после выхода из кризиса.

Почему выбирают этот подход

Уровень собственника и совета директоров

Это решение уровня собственника, акционеров или совета директоров: независимый взгляд и практическое управление приоритетами, а не рядовое консультационное сопровождение.

Системная, а не точечная работа

Кризис затрагивает одновременно финансы, продажи, операции, команду и систему управления, поэтому точечные меры уже не дают результата.

Причины, а не симптомы

Работа строится вокруг факторов, которые определяют маржинальность, ликвидность, управляемость и исполнение, а не вокруг внешних проявлений кризиса.

Управленческое участие, а не только рекомендации

Когда ситуация требует координации команды и контроля исполнения, работа доходит до реализации, а не ограничивается аналитикой.

Практический опыт восстановления

В основе работы лежит реальный опыт восстановления эффективности компаний, переживающих падение маржинальности и потерю управляемости.

Перспектива после восстановления

Цель не только в стабилизации, но и в формировании бизнес-модели, которая позволит компании устойчиво работать после выхода из кризиса.

Как строится работа на практике

Антикризисная работа начинается с оценки реального положения дел, а не с готового плана. Поводом для обращения обычно становится не одна проблема, а совокупность сигналов: снижение EBITDA и маржинальности, кассовые разрывы или рост долговой нагрузки. На первом этапе важно понять, где компания теряет маржу, ликвидность и управляемость, какие причины являются первичными, а какие лишь отражают накопленные проблемы, и одновременно согласовать полномочия, горизонт работы, приоритеты и критерии результата. После оценки формируется программа восстановления с ограниченным числом решений, дающих наибольшее влияние на устойчивость бизнеса. В зависимости от ситуации она может включать реструктуризацию портфеля направлений, восстановление управленческой отчётности, пересмотр затрат и денежного потока или изменение коммерческой модели. Когда кризис требует временного управленческого усиления, антикризисная работа сочетается с операционным вовлечением и интерим-менеджментом, а по мере перехода от стабилизации к развитию продолжается в смежных направлениях практики и применяется в самых разных отраслях.

Международный фокус и региональный охват

Tretiakov Consulting ведёт проекты антикризисного управления и реструктуризации для компаний с национальным и иностранным капиталом в странах СНГ, Центральной Азии и Кавказа, включая Казахстан, Узбекистан, Азербайджан, Грузию и Армению. Речь идёт о компаниях, которым необходимо восстановить управляемость, экономическую устойчивость и контроль исполнения в сложный период. Для этих рынков характерны ситуации, когда формальная структура управления уже создана, но устойчивость бизнеса во многом зависит от качества исполнения, личного контроля собственника, управленческой отчётности и дисциплины команды. Поэтому кризис нередко усиливается не только внешними условиями, но и тем, как компания принимает решения, распределяет ответственность и контролирует результат. О подходе и опыте практики рассказано в разделе «О нас».

Подробнее: подход, рынок и регион

Антикризисное управление: эффективность восстановления и контекст

Антикризисное управление является отдельной управленческой дисциплиной, потому что ухудшение финансовых показателей редко исправляется одним решением. Восстановление требует одновременной работы с маржинальностью, ликвидностью, затратами, коммерческой моделью, командой, операционными процессами и системой управления, поэтому результат зависит не столько от качества анализа, сколько от способности компании быстро реализовать ограниченный набор приоритетных решений.

Международная практика подтверждает эту логику. По данным MIT Sloan Management Review, устойчивое восстановление после серьёзного ухудшения результатов является скорее исключением: лишь около четверти компаний обгоняют свою отрасль после точки спада. Исследование Bain & Company показывает, что подавляющее большинство корпоративных трансформаций, по его оценке около 88%, не достигают изначально заявленных целей. Академические работы по реструктуризации, в том числе исследование City, University of London, отмечают, что знание правильных мер является необходимым, но недостаточным условием восстановления: исход определяется прежде всего качеством реализации выбранных решений.

На практике задержка с решениями сокращает пространство для манёвра. Компания теряет денежный поток, переговорную позицию с контрагентами, доверие команды и способность самостоятельно финансировать восстановление. По данным Allianz Trade, число корпоративных банкротств в мире растёт пятый год подряд и уже примерно на четверть превышает допандемийный уровень, что отражает накопленное финансовое давление на бизнес. Поэтому раннее операционное восстановление обычно надёжнее, чем попытка решить проблему на поздней стадии, когда ключевые решения диктуются уже не стратегией, а дефицитом времени и ликвидности.

В странах СНГ, Центральной Азии и Кавказа антикризисное управление имеет дополнительную специфику. Здесь кризис часто усиливается высокой зависимостью бизнеса от собственника, неформальной системой принятия решений, ограниченной управленческой отчётностью и разрывом между формальной структурой компании и реальным контролем. Материалы ЕБРР и ОЭСР полезны как институциональный контекст по региону, но практическое восстановление всегда определяется конкретной ситуацией компании: её управлением, командой, денежным потоком, клиентской базой и способностью исполнять решения. В этих условиях антикризисное управление должно быть направлено не на косметическую оптимизацию, а на восстановление управляемости и экономической устойчивости: на работу с маржинальностью, ликвидностью, структурой затрат, управленческим контролем, качеством команды, коммерческой моделью и дисциплиной исполнения.

Частые вопросы

Чем антикризисное управление отличается от обычного консалтинга? Консалтинг готовит диагностику и план, антикризисное управление доводит решения до исполнения и отвечает за восстановление ключевых показателей.

Это работа с банкротством? Нет. Фокус на операционном и управленческом восстановлении управляемости, ликвидности и маржинальности, чтобы вернуть бизнес к устойчивости до того, как ситуация перейдёт в юридическую плоскость.

С чего начинается работа? С оценки реального положения дел: где компания теряет маржу, ликвидность и управляемость, какие причины первичны и какие решения нельзя откладывать.

Когда обращаться? Не дожидаясь поздней стадии. Снижение EBITDA и маржинальности, кассовые разрывы, рост долговой нагрузки и потеря управляемости уже являются достаточным основанием.