Чистый приток прямых иностранных инвестиций (ПИИ) в экономику Узбекистана в 2025 году составил 4,4 млрд долл. США и почти в 1,5 раза превысил показатель предыдущего года (платёжный баланс Центрального банка Республики Узбекистан). В первом полугодии 2026 года приток ПИИ достиг 2,32 млрд долл. США, что примерно на 50% выше значения аналогичного периода предыдущего года (платёжный баланс). Одновременно ускорился экономический рост, и реальный ВВП, по данным Национального комитета Республики Узбекистан по статистике, увеличился на 7,7% в 2025 году и на 8,5% в первом полугодии 2026 года.

Наряду с притоком капитала расширяется и круг компаний с участием иностранных инвесторов. На 1 сентября 2026 года в республике действовали 21 490 предприятий с иностранными инвестициями против 18 164 на начало года (данные статистики), а за пять лет, завершившихся 2025 годом, их число возросло в 1,9 раза (итоги 2025 года). Присутствие таких предприятий усиливает конкуренцию и повышает требования к качеству планирования, отчётности и управления в местных компаниях. Вследствие этого для бизнеса и управленческого консалтинга в Узбекистане ключевым становится вопрос о том, насколько быстро принятая стратегия претворяется в конкретные решения.

Стратегический консалтинг в Узбекистане в этих условиях охватывает весь цикл работы со стратегией, от анализа рынка до исполнения решений. Данные анализа служат основой стратегического выбора, однако финансовый результат достигается лишь тогда, когда этот выбор преобразован в программу реализации с закреплёнными ресурсами, сроками и ответственными исполнителями. В статье рассматривается, на каком этапе этого цикла утрачивается значительная часть потенциальной ценности стратегии и каким образом её можно сохранить с учётом решений государства на период до 2030 года.

Источник: Центральный банк Республики Узбекистан, платёжный баланс за 2025 год и за первое полугодие 2026 года, расчёты Tretiakov Consulting

Экономика, в которой условия меняются быстрее стратегий

В период с 2019 по 2024 год чистый приток ПИИ ни разу не достигал 3 млрд долл. США в год, тогда как в 2025 году он превысил этот уровень. Данные за первое полугодие 2026 года позволяют предположить, что ускорение притока не носит разового характера. Согласно расчёту Tretiakov Consulting, если во втором полугодии 2026 года чистый приток ПИИ сохранится на уровне аналогичного периода предыдущего года, его годовой объём превысит показатель 2025 года примерно на 18%. В статье используется показатель чистого притока ПИИ по платёжному балансу, который отражает прямые инвестиции нерезидентов за вычетом изъятых ими средств и публикуется Центральным банком в долларах США в номинальном выражении. Иностранные инвестиции и кредиты в основной капитал, учитываемые национальной статистикой, имеют более широкий охват и в 2025 году составили 33,5 млрд долл. США.

Вместе с ростом числа предприятий с иностранными инвестициями меняется и их страновая структура. На 1 сентября 2026 года почти 30% таких предприятий приходилось на компании с китайским капиталом, а далее по количеству следовали предприятия с капиталом из России, Турции и Казахстана. По расчётам Tretiakov Consulting на основе данных Национального комитета по статистике, с начала 2026 года число предприятий с китайским капиталом увеличилось на 1 392 единицы, что составило 42% общего прироста числа таких предприятий за восемь месяцев. Для местных производителей и дистрибьюторов это означает как усиление конкуренции, так и появление потенциальных партнёров с иными технологиями, ценовой политикой и требованиями к поставщикам.

Источник: Национальный комитет Республики Узбекистан по статистике, данные на 1 сентября 2026 года

Параллельно происходит смена владельцев крупных активов, ранее принадлежавших государству. По данным Агентства по управлению государственными активами, поступления от приватизации за период с 2020 по 2025 год составили 77,6 трлн сум против 1,1 трлн сум за предшествующие десять лет, а число предприятий с государственным участием начиная с 2021 года сократилось на 61%. Одной из крупнейших сделок этого периода стала продажа государственного пакета акций банка, специализирующегося на ипотечном кредитовании, за 324 млн долл. США. Подобные сделки изменяют соотношение сил в отраслях, поскольку приватизированные активы переходят к собственникам, предъявляющим иные требования к доходности и темпам роста.

Пересмотру подверглись и долгосрочные ориентиры экономической политики самого государства. Стратегия «Узбекистан-2030», утверждённая Указом Президента № УП-158 в сентябре 2023 года, предусматривала увеличение ВВП до 160 млрд долл. США к 2030 году, тогда как уже по итогам 2025 года номинальный ВВП с учётом уточнения данных национальных счетов составил около 147 млрд долл. США. В феврале 2026 года Указом № УП-21 утверждена обновлённая Стратегия с измеримыми целевыми показателями, а объявленный Президентом в декабре 2025 года ориентир по ВВП на 2030 год в размере 240 млрд долл. США в 1,5 раза превышает первоначальный. Стратегия была обновлена примерно через два с половиной года после принятия, когда исходная цель по ВВП была достигнута более чем на 90%.

Ещё одним фактором, требующим корректировки корпоративных стратегий, выступает изменение режима внешней торговли. Узбекистан ведёт активные переговоры о вступлении во Всемирную торговую организацию (ВТО). В июле 2026 года состоялось 13-е заседание Рабочей группы по вступлению Узбекистана в ВТО, а почти 200 национальных нормативных правовых актов уже приведены в соответствие с нормами организации. Для компаний, рентабельность которых зависит от импортных пошлин и нетарифных ограничений, вступление в ВТО повлечёт изменение условий конкуренции на внутреннем рынке.

Таким образом, с момента принятия Стратегии «Узбекистан-2030» в стране существенно изменились объём притока и структура иностранного капитала, состав собственников крупных активов и долгосрочные ориентиры государственной политики. Сопоставление приведённых данных позволяет заключить, что стратегия, рассчитанная на неизменность внешних условий, рискует утратить актуальность до окончания срока своего действия. Устойчивость стратегии обеспечивают заранее определённые точки пересмотра и механизм, позволяющий оперативно учитывать изменения внешней среды в решениях о распределении ресурсов.

Стратегический выбор как предмет работы консультанта

Предметом стратегической работы выступают решения собственника о том, на каких рынках и с какими продуктами конкурировать компании, в какие направления инвестировать капитал и от каких видов деятельности отказаться. Анализ рынка, регулирования, конкурентной среды и источников финансирования создаёт информационную базу для такого выбора, однако сам по себе не изменяет положения компании. В связи с этим стратегический консалтинг в Узбекистане рассматривает разработку стратегии компании как работу над системой взаимосвязанных решений, итог которой закрепляется в утверждённом документе. От качества этих решений зависит эффективность распределения ресурсов на протяжении всего планового периода.

Взаимосвязь стратегического планирования и результатов деятельности организаций достаточно подробно изучена в научной литературе. Метаанализ 87 корреляций из 31 эмпирического исследования, опубликованный в журнале Public Administration Review в 2019 году, выявил положительную, умеренную и статистически значимую связь планирования с результативностью. Эффект оказывается более выраженным при формализованном планировании и сохраняется как в частном, так и в государственном секторе. Умеренная величина эффекта означает, что большая часть различий в результатах объясняется факторами, лежащими за пределами собственно планирования. Установить, на каких именно этапах возникают затруднения, позволяют исследования реализации стратегий, рассмотренные в следующем разделе.

Собственникам узбекских компаний в настоящее время предстоит принять ряд стратегических решений, цена ошибки в которых возросла вместе с притоком капитала. Только программа приватизации на 2025 год предусматривала выставление на торги государственных долей в 115 предприятиях, а также 659 объектов недвижимости (Агентство по управлению государственными активами). Участие в подобных торгах требует определить, какие объекты приобретать и каким образом включать их в действующий бизнес, поэтому на этом этапе стратегическая работа неразрывно связана с оценкой и интеграцией приобретаемых активов. Приход иностранных компаний на внутренний рынок ставит вопрос о выборе между партнёрством и конкуренцией с ними, а вступление в ВТО потребует пересмотра коммерческой модели с учётом большей открытости рынка. Поскольку каждое из этих решений связывает ресурсы на несколько лет вперёд, стратегия развития компании складывается из последовательного выбора между альтернативами, причём для каждого выбранного варианта заранее определяются условия отказа от него.

Где теряется ценность между стратегией и результатом

Международные опросы руководителей крупных компаний свидетельствуют о том, что значительная часть потенциала стратегий остаётся нереализованной. По оценкам самих руководителей, опубликованным в Harvard Business Review в 2005 году, стратегии в среднем обеспечивают лишь 63% ожидаемого финансового результата. Эти данные основаны на субъективных оценках респондентов и характеризуют масштаб потерь, тогда как этапы их возникновения уточняются в более поздних исследованиях.

Разрыв между выбором и исполнением фиксируется и в других работах. В опросе почти 600 руководителей высшего звена, проведённом в 2013 году по заказу Института управления проектами (PMI), 61% респондентов отметили, что их компаниям нередко трудно увязать формирование стратегии с текущей операционной деятельностью. При этом 64% участников опроса высоко оценили способность своих компаний разрабатывать стратегию, тогда как столь же высокую оценку способности реализовывать её дали лишь 46%.

Существенная часть разрыва возникает при передаче решений по вертикали управления и на стыках между подразделениями. Согласно исследованию, опубликованному в Harvard Business Review в 2015 году и основанному на опросе примерно 7 600 руководителей из 262 компаний, лишь около половины менеджеров среднего звена смогли назвать хотя бы один из пяти главных приоритетов своей компании. По данным более широкого опроса тех же авторов, приведённым Лондонской школой бизнеса, менее 10% респондентов всегда могут полагаться на коллег из других подразделений. Стратегия, которую недостаточно знают исполнители и реализация которой требует согласованных действий нескольких служб, утрачивает ценность прежде всего при передаче ответственности от одной службы к другой.

Сопоставимые результаты получены в исследовании 124 организаций, опубликованном в 2018 году в журнале Sloan Management Review Массачусетского технологического института. Только 28% руководителей высшего и среднего звена, отвечающих за реализацию стратегии, смогли перечислить три стратегических приоритета своей компании, а согласованность их понимания снижалась с 51% в высшей управленческой команде до 22% на следующем уровне иерархии. Чем дальше исполнитель находится от первого руководителя, тем хуже он осведомлён о выбранных направлениях развития, поэтому программа реализации начинается с их декомпозиции на задачи для каждого звена управления.

Аналогичную закономерность можно проследить и на примере государственных программ Узбекистана. Приватизация, решения о которой принимает само государство, проводится несравнимо более высокими темпами, чем в предшествующее десятилетие, тогда как там, где результат зависит от готовности компаний, сроки переносятся. Так, постановлением Президента № ПП-163 от 19 апреля 2024 года предусматривалось в 2025 году разместить на фондовой бирже до 5% акций четырёх крупных компаний с государственным участием, однако в установленный срок эти сделки не состоялись. В итоге первое международное размещение акций в форме первичного публичного предложения (IPO) провёл в мае 2026 года Национальный инвестиционный фонд.

Источник: Указ № УП-158, Указ № УП-21, постановление № ПП-163, сайт Президента Республики Узбекистан, Правительственный портал, перенос IPO авиаперевозчика

Сопоставление целевых ориентиров и фактических результатов указывает на общий механизм, действующий и в корпоративном секторе. Выход компании на рынок акций требует перехода на международные стандарты финансовой отчётности (МСФО), прозрачной структуры собственности и эффективно функционирующего наблюдательного совета, а формирование этих условий занимает несколько лет. Национальный инвестиционный фонд, объединивший миноритарные доли в 13 компаниях с государственным участием, позволил государству предложить инвесторам инструмент, уже готовый к размещению, пока сами компании завершают необходимые преобразования. Для частного бизнеса из этого опыта следует, что разрыв между целью и результатом сокращается, если задача разбита на измеримые этапы и закреплена за подготовленными исполнителями.

Программа реализации как портфель инициатив с ответственными исполнителями, ресурсами и регулярным контролем

Программа реализации переводит стратегический выбор в плоскость ресурсов и сроков, понятную финансовой службе компании. Выбор оформляется в виде ограниченного портфеля стратегических инициатив, каждой из которых выделены бюджет и команда, установлены контрольные даты и определено место в общей очерёдности. Направления, не включённые в портфель, перестают финансироваться, и именно с этого момента решение собственника начинает влиять на распределение капитала. Сходная декомпозиция заложена и в программных документах Узбекистана, в частности в Государственной программе на 2026 год, которая конкретизирует задачи Стратегии «Узбекистан-2030» в 337 пунктах с указанием бюджетных и привлечённых источников финансирования.

Источник: Указ № УП-6096, Указ № УП-21, Указ № УП-22 о Государственной программе на 2026 год, постановление № ПП-163, Закон «Об акционерных обществах и защите прав акционеров», составлено Tretiakov Consulting

В рамках программы за каждой инициативой закрепляются ответственный руководитель и измеримая цель, связанная с финансовым результатом, а итоги реализации всех инициатив сводятся в единую систему показателей и управленческого учёта. Международные исследования фиксируют связь успешности исполнения с поддержкой со стороны высшего руководства. Так, в упомянутом опросе 2013 года инициативы, получавшие такую поддержку, успешно завершались в 59% случаев против 47% для инициатив без неё. Требования к измеримым целям установлены и для крупных государственных предприятий Узбекистана постановлением № ПП-163, которое ставит перед их руководителями задачу разработать долгосрочные стратегии развития и применять ключевые показатели эффективности (KPI).

Управляемость программы обеспечивается регулярным контролем исполнения на основе фактических данных. Портфель инициатив пересматривается с установленной периодичностью, а отклонения выносятся на рассмотрение руководителя, наделённого полномочиями перераспределять ресурсы. Для выполнения этих функций в структуре программы предусматривается проектный офис, который собирает данные и обеспечивает исполнение принятых решений, а при недостатке собственных компетенций его работу дополняет внешнее сопровождение реализации. Тот же принцип положен в основу мониторинга обновлённой Стратегии «Узбекистан-2030», в ходе которого показатели отслеживаются на цифровой платформе и получают зелёный, жёлтый или красный статус, причём в последнем случае вопрос выносится на заседание Президиума Кабинета Министров (Указ № УП-21).

Ещё одним элементом программы являются точки пересмотра, то есть заранее определённые события, наступление которых требует повторной проверки стратегии. Для узбекской компании такими событиями могут стать завершение переговоров о вступлении в ВТО, приватизация крупного актива в её отрасли, появление иностранного конкурента или включение в реестр общественно значимых организаций. Ту же логику отражает обновление Стратегии «Узбекистан-2030» после того, как фактический ВВП приблизился к исходному целевому значению. Программа, содержащая такие точки, позволяет перераспределять ресурсы по согласованным правилам, и пересмотр стратегии перестаёт быть для управленческой команды внештатной ситуацией.

В интересах акционеров ход реализации программы контролирует наблюдательный совет. Закон «Об акционерных обществах и защите прав акционеров» требует включать не менее одного независимого члена в состав наблюдательного совета общества, акции которого включены в котировальный лист фондовой биржи, а также общества с долей государства в уставном капитале более 50%. В опубликованных Министерством экономики и финансов требованиях к независимым членам совета химической компании «Навоиазот» предусмотрено их участие в утверждении стратегических приоритетов, оценке выполнения KPI исполнительным органом и подготовке к размещению акций. При таком подходе контроль наблюдательного совета за исполнением стратегиистановится регулярной процедурой с определёнными повесткой и сроками. Саму программу возглавляет руководитель, обладающий достаточными полномочиями и опытом подобных преобразований, а при отсутствии такого специалиста в компании эту функцию может выполнять приглашённый интерим-менеджер.

Публичные сведения о результатах бизнес-консалтинга в Узбекистане относятся преимущественно к сектору малого и среднего предпринимательства. По данным мониторинга Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР), из более чем 600 компаний, получивших консультации в рамках программы банка с 2017 по 2022 год, 78% увеличили выручку, а 77% нарастили численность персонала в течение года после завершения проекта (результаты ЕБРР в Узбекистане). Поскольку эти данные получены без контрольной группы, они характеризуют динамику показателей клиентов банка, но не позволяют выделить чистый эффект консультаций. Методика оценки отдачи от внешней экспертизы подробно рассмотрена в материале о том, как оценить окупаемость консультационного проекта на примере соседнего рынка.

Программа трансформации как условие доступа к рынку капитала

В Узбекистане наиболее показательным примером преобразований с измеримыми этапами служит трансформация государственных компаний. Указ № УП-6096 от 27 октября 2020 года включил 32 крупных предприятия в программу трансформации и предусмотрел подготовку ими отчётности по МСФО, стратегий финансового оздоровления и развития, трёхлетних бизнес-планов, а также замещение не менее 30% мест в наблюдательных советах иностранными специалистами. Указанные преобразования имели контрольные сроки и ответственных исполнителей и по своей логике близки к корпоративной программе реализации стратегии.

Крупные государственные компании, перешедшие на отчётность по МСФО, получили доступ к международному долговому рынку. Первые еврооблигации национальной нефтегазовой компании «Узбекнефтегаз» были размещены в ноябре 2021 года (проспект выпуска), а спрос инвесторов на дебютный выпуск Навоийского горно-металлургического комбината в октябре 2024 года превысил его объём в 5,5 раза (результаты размещения). В 2025 году нефтегазовая компания и государственный автопроизводитель UzAuto Motors разместили повторные выпуски, что свидетельствует об устойчивости доступа к внешнему финансированию. Кредитные рейтинги таких выпусков ограничены суверенным потолком, однако выход на рынок требует аудированной отчётности по МСФО и раскрытия информации о корпоративном управлении, вследствие чего трансформация становится необходимой предпосылкой размещения.

Следующим этапом для государственного сектора стал выход на международный рынок акций. В мае 2026 года Национальный инвестиционный фонд провёл первое в истории страны международное IPO с обращением глобальных депозитарных расписок в Лондоне и акций в Ташкенте (итоги IPO). Цена размещения соответствовала капитализации фонда около 1,95 млрд долл. США, а после исполнения опциона доразмещения государство продало 35% акционерного капитала фонда. Поскольку портфель фонда сформирован из миноритарных долей компаний с государственным участием, предметом инвестиционного анализа выступали, по всей видимости, прежде всего результаты деятельности и качество управления этих компаний.

Источник: проспект выпуска Узбекнефтегаза 2021 года, итоги размещения Навоийского горно-металлургического комбината, еврооблигации Узбекнефтегаза 2025 года, еврооблигации UzAuto Motors, IPO Национального инвестиционного фонда, опцион доразмещения, итог рассчитан Tretiakov Consulting

Для частной компании та же логика действует в отношениях с банками, международными финансовыми институтами и стратегическими инвесторами, которые оценивают заёмщика или объект инвестиций по отчётности, структуре собственности и деятельности наблюдательного совета. Поэтому в практике стратегического консалтинга в Узбекистане реализация стратегии и подготовка компании к привлечению капитала становятся единой задачей. С 1 января 2026 года Министерство экономики и финансов ведёт реестр общественно значимых организаций. Включённые в него юридические лица обязаны вести учёт по МСФО с 1 января года, следующего за годом включения, а затем публиковать аудированную отчётность. По данным деловой прессы, к середине 2026 года реестр насчитывал 425 организаций, для которых прозрачная отчётность становится обязательным элементом программы развития на ближайшие годы.

Решения государства на период до 2030 года и их значение для программ реализации

В ближайшие годы перераспределение собственности между государством и частным сектором продолжится. Только в 2025 году, по данным, представленным на совещании у Президента, было приватизировано активов почти на 30 трлн сум. Указом № УП-177 от 28 августа 2026 года утверждена очередная программа приватизации, а постановление № ПП-145 распространяет продажу государственных долей и размещение акций на крупнейшие предприятия энергетики, транспорта, металлургии, связи и финансового сектора. При этом сроки отдельных размещений переносятся с учётом готовности компаний.

Другими направлениями изменений выступают повышение прозрачности бизнеса и либерализация режима внешней торговли. Переход общественно значимых организаций на МСФО осуществляется поэтапно, и, например, национальный авиаперевозчик обязан применять эти стандарты с 1 января 2027 года (по сообщению деловой прессы). Правительство ставит задачу завершить вступление в ВТО в 2026 году (Правительственный портал), и для компаний, зависящих от тарифной защиты, это событие станет точкой пересмотра коммерческой модели. Для таких компаний направление изменений уже понятно, а их масштаб станет известен лишь после того, как по итогам переговоров будут определены параметры обязательств по тарифам и субсидиям.

Международные организации и Правительство ожидают сохранения высоких темпов экономического роста в 2026 году. Ожидаемый прирост ВВП составляет от 6,8% по июньскому прогнозу Международного валютного фонда (МВФ) до 8,1% по оценке Министерства экономики и финансов. Всемирный банк и Азиатский банк развитияосенью 2026 года повысили свои прогнозы до 7,9% и 7,0% соответственно.

В докладе по итогам консультаций в соответствии со статьёй IV МВФ прогнозирует чистый приток ПИИ на уровне от 2,2% до 2,7% ВВП ежегодно до 2031 года против 3% ВВП в 2025 году. Ускорение притока в первом полугодии 2026 года даёт основания рассматривать эти оценки как консервативные. Даже в сценарии МВФ чистый приток ПИИ на протяжении всего периода до 2030 года останется выше 2% ВВП, а вместе с ним сохранится и конкурентное давление со стороны компаний с иностранным капиталом.

Источник: Указ № УП-177, постановление № ПП-145, постановление № ПП-282, Правительственный портал, обращение Президента к Олий Мажлису

Для компаний различных типов одни и те же решения государства предполагают разные программы реализации. Частные группы нередко выступают покупателями на приватизационных торгах и одновременно конкурентами приватизированных предприятий, поэтому их программы строятся вокруг сделок и последующей интеграции активов. Компании с государственным участием, включённые в программы приватизации, готовятся к продаже долей или размещению акций, и их планы подчинены требованиям инвесторов к отчётности и управлению. Дочерние организации иностранных групп встраивают местную стратегию в планы материнской компании, и для них ключевой точкой пересмотра может стать вступление в ВТО.

Каждое из этих событий влияет на конкурентную позицию компаний независимо от того, участвуют ли они в соответствующих сделках непосредственно. По нашей оценке, преимущество в скорости реагирования получают компании, у которых выбранные направления уже декомпозированы на профинансированные инициативы, а капитал может быть оперативно перераспределён. Это касается как капитальных проектов и выхода на проектную мощность, так и сделок с активами и реорганизации группы, причём в обоих случаях независимая оценка стратегических решений позволяет выявить их уязвимые места до начала финансирования.

Что отличает стратегию, доведённую до результата

Данные международных опросов свидетельствуют о том, что ценность стратегии утрачивается прежде всего на этапе перехода от выбора к исполнению, и опыт государственных программ Узбекистана демонстрирует сходную закономерность на уровне национальной экономики. Сохранить эту ценность позволяет программа, в которой каждая инициатива обеспечена ресурсами, закреплена за ответственным исполнителем, оценивается по конкретному показателю и имеет установленную дату пересмотра. Подобная организация работы особенно важна в Узбекистане, где внешние условия существенно меняются в пределах горизонта одной корпоративной стратегии, а государство уже пересмотрело собственные ориентиры с учётом фактических данных. Государственные компании, перешедшие на МСФО и обновившие систему корпоративного управления, получили доступ к международному рынку капитала, что подтверждается спросом инвесторов на их выпуски.

Роль стратегического консалтинга в Узбекистане состоит в том, чтобы проверить обоснованность выбора до выделения ресурсов и усилить те звенья программы, для которых у компании недостаточно собственных кадров и опыта. Стратегия как документ определяет направление развития компании, тогда как стратегия как программа отвечает на вопрос о том, кто, в какие сроки и за счёт каких средств обеспечивает достижение каждого результата. Наблюдательный совет и инвестор могут оценить по фактическим данным лишь стратегию второго типа, и именно она позволяет проследить связь между выбором собственника и финансовым результатом компании.

Если вашей компании необходимо преобразовать стратегический выбор в управляемую программу реализации, обсудите задачу с Tretiakov Consulting.