TRETIAKOV CONSULTING

Корпоративное управление и стратегия

TRETIAKOV CONSULTING

С ростом компании собственник утрачивает возможность контролировать бизнес лично, а разрыв между владением и управлением расширяется. Корпоративное управление замещает личный контроль институтом решений, отчётности и подотчётности, удерживающим стратегию и стоимость.

Решения :

разграничены

Менеджмент :

подотчётен

Стоимость :

защищена

Решения :

разграничены

Менеджмент :

подотчётен

Стоимость :

защищена

С кем мы работаем

Национальные компании

Компании, реализующие стратегические изменения, инвестиционные проекты и организационные преобразования, требующие независимой управленческой экспертизы, объективной оценки и практического опыта реализации.

Национальные компании

Международные компании

Компании, ведущие деятельность или развивающие бизнес на сложных рынках, где корпоративные решения требуют адаптации к местным условиям ведения бизнеса, особенностям регулирования и практике управления.

Международные компании

TRETIAKOV CONSULTING

Наша цель — обеспечить принятие обоснованных управленческих решений в ситуациях, где цена ошибки существенно влияет на стоимость бизнеса, эффективность деятельности или реализацию стратегических целей компании.

Где собственник утрачивает контроль над бизнесом

Слабость корпоративного управления проявляется не разово, а накапливается, последовательно сокращая контроль собственника над бизнесом и его стоимостью.

Концентрация решений на собственнике

Замыкание значимых вопросов на владельце превращает его в узкое место и ставит скорость решений в прямую зависимость от его вовлечённости.

Концентрация решений на собственнике

Информационная асимметрия в пользу менеджмента

Собственник не располагает достоверной картиной операционной деятельности и опирается на интерпретации руководителей, а не на верифицируемые управленческие данные.

Информационная асимметрия в пользу менеджмента

Отсутствие системной управленческой отчётности

Управленческие решения принимаются на основе бухгалтерских форм или интуиции, тогда как контроль над бизнесом требует иных показателей, разрезов и периодичности.

Отсутствие системной управленческой отчётности

Агентский конфликт и мотивация

Вознаграждение руководителей не привязано к приросту стоимости, поэтому менеджмент оптимизирует собственные показатели в ущерб долгосрочным интересам самого собственника.

Агентский конфликт и мотивация

Стратегический дрейф и распыление ресурсов

Компания реагирует на конъюнктуру вместо движения по избранному курсу, а ограниченные ресурсы распределяются между задачами без ясной иерархии стратегических приоритетов.

Стратегический дрейф и распыление ресурсов

Постепенная эрозия стоимости бизнеса

Накопленные дефекты управления снижают устойчивость и инвестиционную привлекательность компании, а при подготовке к сделке напрямую уменьшают её оценку и переговорную позицию.

Постепенная эрозия стоимости бизнеса

Для кого предназначена услуга

Кому адресована услуга

Собственник вне оперативного управления

Делегирование полномочий

Сохранение контроля

Прозрачность решений

Автономия менеджмента

Владелец выходит из оперативного управления и сохраняет контроль через институт управления, а не личное присутствие.

Корпоративное управление и стратегия | Tretiakov Consulting

Собственник вне оперативного управления

Делегирование полномочий

Сохранение контроля

Прозрачность решений

Автономия менеджмента

Совет директоров и акционеры

Надзорная функция

Регулярная отчётность

Оценка менеджмента

Ключевые решения

Коллегиальный орган или группа собственников формируют надзор за менеджментом и нуждаются в достоверной управленческой отчётности.

Совет директоров и акционеры

Надзорная функция

Регулярная отчётность

Оценка менеджмента

Ключевые решения

Подготовка к сделке

Инвестиционная готовность

Прозрачная структура

Управленческая отчётность

Рост оценки

Перед привлечением инвестора или продажей компания приводит управление к состоянию, повышающему оценку и инвестиционную привлекательность.

Подготовка к сделке

Инвестиционная готовность

Прозрачная структура

Управленческая отчётность

Рост оценки

Холдинг и группа компаний

Единые стандарты

Консолидация результатов

Управляемость группы

Сопоставимость показателей

Несколько предприятий действуют без единых стандартов управления, что затрудняет контроль и консолидацию результатов группы.

Холдинг и группа компаний

Единые стандарты

Консолидация результатов

Управляемость группы

Сопоставимость показателей

TRETIAKOV CONSULTING ®

"Я выстраиваю управление так, чтобы собственник сохранял стратегический контроль, а менеджмент нёс полную ответственность за операционный результат."

ИЛЬЯ ТРЕТЬЯКОВ

Основатель

TRETIAKOV CONSULTING ®

ИЛЬЯ ТРЕТЬЯКОВ

Основатель

Две основы корпоративного управления

Стратегия как направление

Стратегия определяет вектор развития, приоритеты и принципы аллокации капитала и отвечает, где компания создаёт стоимость.

Стратегия как направление

Управление как контроль

Корпоративное управление обеспечивает движение по избранному курсу, подотчётность менеджмента и защиту принятых решений от искажения.

Управление как контроль

TRETIAKOV CONSULTING

Стратегия определяет приоритеты развития, а корпоративное управление связывает их с решениями, контролем исполнения и ответственностью менеджмента за результат.

Основные направления работы

Четыре взаимосвязанных направления, образующие целостную систему корпоративного управления компанией.

Система принятия ключевых решений

Выстраиваем систему принятия решений, разграничиваем компетенции собственника, совета директоров и исполнительного менеджмента, закрепляем круг вопросов каждого уровня, устраняем ручное управление и делаем ответственность за принятые решения прозрачной и персональной.

Контроль и оценка менеджмента

Настраиваем системный контроль над работой наёмного менеджмента, проводим регулярную оценку результативности, привязываем стимулирование руководителей к приращению стоимости и даём собственнику действенный механизм влияния без возврата к оперативному управлению.

Управленческая отчётность и показатели

Внедряем управленческую отчётность, даём собственнику и совету директоров достоверную картину бизнеса в необходимом разрезе и периодичности, связываем её со стратегией через ключевые показатели эффективности и переводим цели в измеримые ориентиры.

Стратегия и распределение ресурсов

Разрабатываем корпоративную стратегию, определяем приоритеты развития и логику распределения капитала между направлениями бизнеса, закрепляем её в измеримых целях, увязываем с отчётностью и сохраняем инструментом решений, а не декларацией.

Система принятия ключевых решений

Управленческая отчётность и показатели

Контроль и оценка менеджмента

Стратегия и распределение ресурсов

Система принятия ключевых решений

Управленческая отчётность и показатели

Контроль и оценка менеджмента

Стратегия и распределение ресурсов

//
Более 20 лет управленческого опыта
//
Свыше 50 реализованных проектов
//
Уровень CEO
//
Европа и страны СНГ
//
Стратегия и её реализация

//
Более 20 лет управленческого опыта
//
Свыше 50 реализованных проектов
//
Уровень CEO
//
Европа и страны СНГ
//
Стратегия и её реализация

//
Более 20 лет управленческого опыта
//
Свыше 50 реализованных проектов
//
Уровень CEO
//
Европа и страны СНГ
//
Стратегия и её реализация

Этапы построения системы управления

От диагностики действующей модели до внедрения системы, обеспечивающей собственнику контроль без возврата к оперативному управлению.

Диагностика системы управления

Анализ действующей практики принятия решений, отчётности и распределения полномочий выявляет разрывы между собственником и менеджментом и формирует приоритеты преобразований.

Диагностика системы управления

Проектирование целевой модели

Определяются разграничение полномочий, структура органов управления, состав отчётности и принципы стимулирования менеджмента, соответствующие масштабу компании и стратегическим целям собственника.

Проектирование целевой модели

Внедрение и регламентация

Спроектированные решения закрепляются в регламентах, отчётных формах и процедурах органов управления, а руководители осваивают новый порядок работы в реальной операционной практике.

Внедрение и регламентация

Передача и автономность

Собственник и совет директоров переходят к самостоятельному управлению по выстроенной системе, а участие консультанта постепенно сокращается до контрольных и совещательных функций.

Передача и автономность

Задачи корпоративного управления

Ниже перечислены типичные задачи, с которыми собственники и советы директоров привлекают нас, для построения управляемой системы, подотчётностью менеджмента и сохранением контроля над решениями, определяющими стоимость бизнеса.

Разграничение полномочий собственника и менеджмента

Регламентация принятия ключевых решений

Создание и организация совета директоров

Постановка управленческой отчётности

Построение системы ключевых показателей

Контроль и оценка работы менеджмента

Система мотивации, ориентированной на стоимость

Разработка стратегии развития компании

Выстраивание управления группой компаний

Предынвестиционная подготовка системы управления

TRETIAKOV CONSULTING

Система корпоративного управления выстраивается однократно и в дальнейшем функционирует без ежедневного участия собственника и консультанта.

Почему Tretiakov Consulting

ПОЧЕМУ TRETIAKOV CONSULTING

Мы соединяем опыт первого руководителя, понимание интересов собственника и способность встраивать принятые решения в устойчивую систему корпоративного управления.

Работаем с задачей, а не с шаблоном
Решения там, где их цена наиболее высока
Система вместо ручного управления
Менеджмент подотчётен собственнику

Работаем с задачей, а не с шаблоном
Решения там, где их цена наиболее высока
Система вместо ручного управления
Менеджмент подотчётен собственнику

Работаем с задачей, а не с шаблоном
Решения там, где их цена наиболее высока
Система вместо ручного управления
Менеджмент подотчётен собственнику

TRETIAKOV CONSULTING

Управленческий опыт уровня CEO

Более 15 лет на уровне первого руководителя и стратегического консультанта, а так же свыше пятидесяти проектов в Европе и странах СНГ формируют взгляд практика, а не наблюдателя.

Управленческий опыт уровня CEO

Взгляд со стороны собственника

Приоритет отдаётся интересам владельца бизнеса, сохранению контроля над компанией, прозрачности решений и защите стоимости.

Взгляд со стороны собственника

Внедрение, а не рекомендации

Результатом становится работающая система управления, переданная собственнику и совету директоров, а не отчёт с рекомендациями, практическая реализация которых остаётся нерешённой задачей.

Внедрение, а не рекомендации

Обсудим вашу управленческую задачу и определим, какая система управления необходима для сохранения контроля и защиты стоимости бизнеса.

Подробнее: подход, рынок и регион

Корпоративное управление: стратегический и собственнический контекст

В частной компании корпоративное управление становится особенно важным в момент, когда предпринимательская модель перестаёт выдерживать масштаб бизнеса. То, что раньше давало скорость, личный контроль и концентрацию ответственности, на следующем этапе превращается в источник риска: стратегические решения замыкаются на одном центре, отчётность не раскрывает качество исполнения, менеджмент действует без достаточной системы контроля, а собственник вынужден совмещать роль акционера, председателя совета, CEO и арбитра по операционным вопросам.

Качество управления напрямую влияет и на восприятие компании инвестором. По данным опросов институциональных инвесторов (McKinsey, в сотрудничестве со Всемирным банком), инвесторы готовы платить премию за хорошее корпоративное управление, причём на развивающихся рынках эта премия особенно высока, порядка 20–30% в зависимости от региона. Исследования IFC на развивающихся рынках подтверждают, что прозрачность и качество управления инвесторы оценивают не ниже финансовых показателей. Принципы корпоративного управления, роль совета директоров, независимой экспертизы, преемственности и раскрытия информации подробно раскрываются в руководствах IFC, материалах Всемирного банка и ОЭСР, и важны не только для публичных компаний, но и для частного бизнеса при росте, привлечении инвестора или подготовке к сделке.

Для рынков СНГ, CEE и Центральной Азии, а также для Азербайджана, Грузии и Армении тема корпоративного управления имеет особое значение, поскольку многие компании выросли из модели, где собственник лично контролировал ключевых клиентов, финансы, инвестиции, кадры и стратегические решения. Когда бизнес становится больше, такая модель уже не обеспечивает нужной скорости, прозрачности и ответственности, и возникает потребность в совете директоров или аналогичном органе стратегического контроля, понятной управленческой отчётности, распределении полномочий, независимой оценке ключевых решений и профессионализации управления.

Практическое корпоративное управление не должно увеличивать бюрократию. Его смысл в другом: дать собственнику достоверную картину бизнеса, обеспечить контроль менеджмента, повысить качество стратегических решений и подготовить компанию к инвестору, партнёрству, сделке или преемственности. Поэтому модель корпоративного управления должна быть соразмерна масштабу бизнеса, структуре собственности и институциональной зрелости компании.

Частые вопросы

Это нужно только публичным компаниям? Нет. Для частной компании корпоративное управление становится особенно важным при росте, привлечении инвестора, подготовке к сделке или передаче управления.

Собственнику придётся отойти от управления? Нет. Цель не отстранить собственника, а перевести контроль с личного участия в каждом решении на систему полномочий, отчётности и ответственности менеджмента.

Чем это отличается от формального совета директоров? Совет рассматривается как рабочий механизм стратегического контроля и независимой оценки решений, а не как формальный орган для протокола.

С чего начинается работа? С карты фактических решений и ответственности: где они принимаются, как контролируются и какие элементы системы управления требуют усиления.

Стратегия и корпоративное управление

Помогаем собственникам, акционерам и советам директоров перевести управление бизнесом с личного контроля на систему стратегических решений, полномочий, отчётности и контроля менеджмента.

По мере роста частной компании главный риск часто смещается с рынка и продукта на качество управления: кто принимает стратегические решения, как контролируется менеджмент, насколько достоверна отчётность и способна ли компания работать без постоянного личного согласования собственника. Tretiakov Consulting выстраивает стратегию и корпоративное управление как систему на уровне собственника и совета директоров, чтобы по мере роста и усложнения бизнеса собственник сохранял контроль над стратегией, капиталом, рисками и менеджментом через распределение полномочий, управленческую отчётность и контроль исполнения, не оставаясь обязательной точкой согласования по каждому вопросу.

Наши услуги

Стратегическое управление компанией

Какие решения должны оставаться на уровне собственника, акционеров или совета директоров: рост, капитал, инвестиции, сделки M&A, риск-аппетит и структура управления, отделённые от операционной зоны менеджмента.

Ключевые элементы:

определение круга решений стратегического уровня
анализ ключевых решений по росту, капиталу, рискам и структуре бизнеса
согласование стратегии с управленческой моделью компании
подготовка вопросов для совета директоров или акционеров
формирование приоритетов стратегического контроля

Система корпоративного управления

Контур, в котором роли собственника, совета директоров и менеджмента разделены так, чтобы полномочия, ответственность и контроль не смешивались в одном управленческом узле, а модель работала в реальной структуре собственности.

Ключевые элементы:

анализ текущей модели корпоративного управления
распределение ролей между собственником, советом директоров и менеджментом
определение полномочий и зон ответственности
настройка порядка принятия ключевых решений
подготовка модели управления под рост, инвестора или сделку

Совет директоров и независимая экспертиза

Совет директоров как рабочий механизм стратегического контроля, а не формальный орган: его роль, повестка, состав, порядок работы и потребность в независимой оценке ключевых решений.

Ключевые элементы:

определение роли и мандата совета директоров
формирование стратегической повестки совета
оценка потребности в независимых членах или советниках
настройка порядка работы и подготовки материалов
поддержка собственника в критических вопросах совета

Управленческая отчётность и контроль менеджмента

Отчётность, которая показывает не только финансовый результат, но и причины его изменения, снижая информационную асимметрию между собственником и менеджментом: EBITDA, маржинальность, денежный поток, CAPEX, исполнение бюджета и стратегии, ключевые риски и отклонения.

Ключевые элементы:

анализ текущей управленческой отчётности
определение ключевых показателей для собственника и совета директоров
настройка отчётности по стратегии, финансам, рискам и исполнению
контроль отклонений от бюджета и стратегических целей
подготовка формата регулярного управленческого контроля

Преемственность и снижение зависимости от собственника

Снижение критической зависимости бизнеса от одного центра решений: что остаётся за собственником, что передаётся менеджменту и какую роль играют совет директоров, профессиональный менеджмент и будущие преемники управления.

Ключевые элементы:

анализ зависимости бизнеса от собственника
распределение решений между собственником, советом и менеджментом
подготовка модели делегирования полномочий
настройка контроля над профессиональным менеджментом
поддержка вопросов преемственности и передачи управления

Подготовка к инвестору, партнёру или сделке

Приведение управления в состояние, понятное инвестору, партнёру или покупателю: отчётность, структура решений, контроль менеджмента, прозрачность полномочий и способность бизнеса работать без постоянного личного участия собственника.

Ключевые элементы:

оценка готовности корпоративного управления к инвестору или сделке
подготовка управленческой отчётности и стратегических материалов
выявление управленческих рисков для инвестора или партнёра
настройка структуры принятия решений и контроля
сопровождение подготовки компании к внешней проверке

Результат для клиента

Стратегический контур управления

Ключевые решения по росту, капиталу, рискам, сделкам и управлению выводятся на уровень собственника и совета директоров.

Действующее корпоративное управление

Роли собственника, совета директоров и менеджмента распределяются так, чтобы решения принимались на нужном уровне и контролировались через понятную систему полномочий.

Контроль менеджмента

Собственник получает систему показателей, отчётности и регулярного контроля за исполнением стратегии и ключевых решений.

Содержательная работа совета

Совет директоров получает повестку, материалы и порядок работы, которые позволяют обсуждать стратегию, риски, капитал и исполнение, а не формальные вопросы.

Снижение зависимости от собственника

Компания получает модель распределения полномочий, которая снижает риск концентрации всех критических решений в одном центре.

Готовность к инвестору или сделке

Управленческая отчётность, стратегия и система решений становятся понятнее для инвесторов, партнёров или покупателей бизнеса.

Наш подход

Стратегия и корпоративное управление рассматриваются не как набор документов, а как система верхнего уровня, через которую собственник сохраняет контроль над развитием бизнеса. Стратегия определяет, куда направляется капитал, какие риски принимаются и какие решения значимы для стоимости компании, а корпоративное управление превращает эту логику в систему полномочий, отчётности и контроля: кто готовит решения, кто их утверждает, кто отвечает за исполнение и какие данные используются для оценки результата. Tretiakov Consulting помогает выстроить эту систему так, чтобы собственник не уходил из управления, а перевёл его на более зрелый уровень, где контроль обеспечивается не личным участием в каждом решении, а распределением полномочий, качеством управленческой отчётности и ответственностью менеджмента.

Почему клиенты выбирают этот подход

Такой подход особенно важен для компаний, где ограничением становится уже не рынок или продукт, а качество стратегических решений, контроль менеджмента и зрелость системы управления.

Уровень собственника и акционеров

Работа ведётся с решениями, которые определяют стоимость бизнеса, распределение капитала и риск-аппетит, а не с операционной текущей деятельностью.

Совет директоров как инструмент

Совет рассматривается не как формальная структура, а как рабочий механизм стратегического контроля и независимой оценки решений.

Контроль менеджмента

Управленческая отчётность, KPI и регулярный контроль настраиваются так, чтобы собственник видел не только результат, но и качество исполнения стратегии.

Практическая управленческая перспектива

Подход опирается на понимание того, как решения собственника, совета директоров и менеджмента реализуются внутри реального бизнеса.

Готовность к инвестору

Система управления приводится в состояние, понятное инвестору, партнёру или покупателю бизнеса.

Снижение управленческой зависимости

Компания получает модель, в которой критические решения не концентрируются исключительно у одного человека.

Как строится работа на практике

Работа начинается с анализа того, как в компании фактически принимаются ключевые решения: какие вопросы остаются у собственника, какие переданы менеджменту, как работает совет директоров или аналогичный орган, какие данные используются для контроля и где возникают задержки, неясность полномочий или управленческие риски. На этом этапе формируется карта решений и ответственности, которая показывает, какие элементы системы управления требуют усиления. После этого выстраивается целевая модель корпоративного управления: состав решений, закреплённых за собственником, роль совета директоров, полномочия менеджмента, формат управленческой отчётности, регулярность контроля и порядок рассмотрения вопросов по стратегии, капиталу, инвестициям, рискам и сделкам. В зависимости от задачи проект может быть связан с операционной эффективностью, M&A и интеграцией бизнеса, инвестиционными проектами или операционным вовлечением, если стратегические решения требуют дальнейшей реализации. О подходе практики можно узнать в разделе «О нас», а обсудить конкретную задачу через контакты.

Международный фокус и региональный охват

Tretiakov Consulting работает с собственниками, акционерами, советами директоров и инвесторами компаний с национальным и иностранным капиталом в странах СНГ, CEE и Центральной Азии, включая Казахстан и Узбекистан, а также в Азербайджане, Грузии и Армении. Нас привлекают, когда компания выросла, усложнилась или готовится к следующему этапу развития, а прежняя модель личного управления собственника уже не обеспечивает нужного качества стратегических решений и контроля. Для этих рынков особенно важна прикладная модель корпоративного управления, работающая в реальной структуре собственности и менеджмента: многие компании здесь выросли из предпринимательской модели, сохраняют семейные или партнёрские структуры собственности и ограниченный доступ к независимым директорам, а менеджмент нередко получает широкую автономию без сопоставимого контроля. Формальные органы управления могут существовать, но реальная система решений часто остаётся неформальной: ключевые вопросы концентрируются у собственника, отчётность остаётся преимущественно финансовой, а не управленческой, и совет директоров не всегда становится рабочим инструментом стратегии. Когда компания готовится к инвестору, партнёрству, сделке или международному финансированию, корпоративное управление должно строиться не как набор регламентов, а как система стратегического контроля, адаптированная к структуре собственности, масштабу бизнеса и уровню управленческой зрелости.

Подробнее: подход, рынок и регион